Welke onzekerheden spelen er in de overdrachtsfase van een project een rol? Wat is het effect? En op welke manier gaan managers van zowel project- als beheerorganisaties hiermee om? Voor haar afstudeerscriptie onderzocht Esther Schouten de overdrachten bij Betuweroute en de RandstadRail en deed aanbevelingen voor de Noord/Zuidlijn. Haar scriptie ‘Aansluiting gemist’ is op deze site te lezen. Hier geeft ze vast wat van haar belangrijkste bevindingen prijs.

Waarom dit onderzoek?
‘De specifieke aanleiding van mijn onderzoek kwam voort uit de vraag van Dienst Metro om meer inzicht te verschaffen in de complexiteit van overdrachtsfasen van de Noord/Zuidlijn. Door de overdrachten, van de infrastructurele projecten Betuweroute en de RandstadRail te analyseren, heb ik geprobeerd meer inzicht te krijgen in de onzekerheden én de gedragingen van de partijen die hierbij betrokken zijn.’

Over wat voor een soort onzekerheden heb je het dan?
‘In mijn onderzoek onderscheid ik drie verschillende soorten van onzekerheden. Substantieve, strategische en institutionele. Eenvoudig gezegd komen substantieve onzekerheden voort uit verschillende interpretaties van informatie en onzekerheid over de rolverdeling. Strategische onzekerheden komen voort uit het verschil in belangen en het niet weten hoe de andere partij haar belangen nastreeft. En de institutionele onzekerheden tot slot, komen voort uit het te veel vasthouden van partijen aan de regels, gebruiken en eisen van de eigen organisaties. Alle drie de vormen van onzekerheid speelden bij de overdracht van de Betuweroute en de RandstadRail een belangrijke rol.’

Wat viel je daarbij op?
‘Opmerkelijk was dat de onzekerheid al begon bij een goede definitie van het begrip overdracht. Het is een algemeen geaccepteerd begrip, zonder dat er een nauwkeurige definitie van bestaat. Het gebrek aan een goede definitie blijkt van negatieve invloed op een soepel verloop van de overdracht zelf .’

Wat is daar het effect van?
‘Door die onzekerheden wordt het doel van de overdracht vaak uit het oog verloren. Overdrachten blijven hangen op het niveau van overdracht van informatie en verantwoordelijkheden terwijl het werkelijke doel natuurlijk is, een systeem over te dragen dat in functie gesteld kan worden door de beheerorganisatie en gebruikt kan worden door de reizigers en gebruikers. Een algemene aanbeveling die ik hiervoor heb geformuleerd is dan ook om dit bewustzijn tot in de haarvaten van de complexe projectorganisatie door te voeren.’

Hoe gaat dat nu dan?
‘Nu blijven veel partijen binnen de contractuele kaders denken. Contracten zijn echter per definitie incompleet en vatbaar voor meerdere interpretaties. Grijze gebieden vloeien hieruit voort en partijen durven, willen of kunnen hierover geen beslissingen nemen. Door het doel van de overdracht, namelijk het in functie brengen, meer centraal te stellen, wordt wellicht de bereidheid om buiten de contractuele kaders te denken vergroot.’

Je onderzocht de onzekerheden én gedragingen. Wat kan je zeggen over de invloed van gedragingen bij een overdracht?
‘Wat je bijvoorbeeld ziet, is dat als reactie op de onzekerheden de beheerorganisatie vaak een ontwijkende strategie aanneemt waarbij hij zich niet durft te committeren aan bepaalde overdrachtspunten. En de projectorganisatie hierbij een go- alone strategie hanteert. Hij geeft zelf invulling aan bepaalde zaken zonder daar de beheerorganisatie in mee te nemen. Dit effect is sterker wanneer de beheerorganisatie pas later in het proces bekend en erkend wordt, waardoor de projectorganisaties lange tijd zelf keuzes moeten maken. Beide gedragingen zijn niet erg effectief omdat er nauwelijks contact tussen de partijen plaatsvindt. ’

Wat werkt wel volgens jou?
‘Een effectieve manager gaat de onzekerheden niet uit de weg, maar erkent ze juist. Hij gebruikt de complexiteit erkennende strategie om nader tot elkaar te komen. Hij richt zich op het koppelen van het eigen belang aan het collectieve belang om daarmee ook andere actoren in beweging te brengen. Hiervoor is samenwerking vereist en vooral ook contact en communicatie.’

Wat zijn de belangrijkste aanbevelingen uit je onderzoek?
‘Mijn directe aanbevelingen voor managers van zowel projecten als beheerorganisaties is dat zij zich realiseren dat zij degenen zijn die de conflicterende werkelijkheidsbeelden in kaart moeten brengen, deze kenbaar moeten maken en zullen moeten zoeken naar tijdelijke gemeenschappelijke beelden. En dat begint bij bewustwording van onzekerheden én van het begrip overdracht.
Interessant is dat bij de Noord/Zuidlijn al meer wordt aangestuurd op andere strategieën, zoals samenwerking en een fasciliterende houding naar de belangen van de ander. Maar ook in dit project is nog niet altijd duidelijk wie welke verantwoordelijkheid tijdens de overdracht draagt en of werkzaamheden niet dubbel worden gedaan.’

‘Aansluiting gemist’ schreef Esther ter afronding van haar master Governance en Management van Complexe Systemen (Bestuurskunde) aan de Erasmus Universiteit.

De hele scriptie is hier te lezen.
Voor informatie of opmerkingen kunt u een reactie hier achterlaten of Esther mailen via: estherschouten@icloud.com.