Op 22 juli 2018 gaat de Noord/Zuidlijn rijden. Naast het opleveren van een werkend metrosysteem, kreeg Metro en Tram nog een opdracht: leg de opgedane kennis van het project vast voor de stad. Theo Heida gaf de afgelopen vijf jaar handen en voeten aan deze, zo bleek, taaie klus. Hij deelt zijn lessen over hoe kennismanagement werkt in een groot project, en ook hoe het niet werkt.

Na de Commissie Veerman (2009) kreeg de projectorganisatie Noord/Zuidlijn twee opdrachten. Opdracht 1: bouw het project af. Opdracht 2: zorg ervoor dat de kennis die we opdoen in het project behouden blijft voor de stad en toekomstige projecten. Met die 2e opdracht, en de 10 Lessen van de Noord/Zuidlijn op zak, is het team kennis bij Metro en Tram aan de slag gegaan om de Noord/Zuidlijn-kennis te borgen, te delen en te verrijken.

‘Onze aanpak hebben we in de loop der tijd steeds verder vormgegeven. Mede op basis van de dingen die we er zelf over leerden’, zegt Theo Heida. Dit zijn wat hem betreft de belangrijkste misverstanden (en dus ook lessen) over kennismanagement:

Misverstand 1: Kennis is hetzelfde als informatie

Vaak denken mensen dat kennismanagement gaat over het vastleggen en delen van relevante informatie in een project. Bijvoorbeeld areaalgegevens, specificaties, meetgegevens, contracteisen, gemaakte afspraken, etc. Het klopt natuurlijk dat er in een groot project een schat aan informatie te borgen is. En het is ook heel belangrijk dat dit nauwgezet gebeurt, met behulp van de nodige informatiesystemen. Maar dat is voor mij iets anders dan ‘kennis’.

Vaak is informatie alweer verouderd op het moment dat je deze hebt opgeslagen. Centraal begrip is dan ook toepassing. Kennis benutten wil zeggen dat je eerdere informatie kunt toepassen in een volgende situatie (les 1). En dat betekent dat het veel meer gaat om inzicht. Voor het verkrijgen van inzicht is een veel breder begrip nodig van de context van informatie, van omstandigheden en afhankelijkheden en misschien zelfs intuïtie.

Misverstand 2: Borging ontstaat door het vast te leggen op papier

Bij grote projecten worden vaak boekwerken gepubliceerd over ervaringen tijdens het bouwen en samenwerken. Ook bij de Noord/Zuidlijn zijn verschillende boekjes verschenen over samenwerking, diepe stations en communicatie in een complexe omgeving. Maar is die kennis dan ook geborgd? Even terug naar de definitie van kennis: “Kennis is dat wat geweten en toegepast wordt.” Dat betekent dat kennis altijd loopt via het hoofd van degene die het toepast. Iets wat niet bij iemand in het hoofd zit, zal ook nooit zijn weg vinden naar toepassing in de praktijk, hoe vaak het ook is opgeschreven. In mijn beleving zijn er daardoor twee belangrijke vormen van kennisborging (les 2).

Twee vormen van kennisborging:

• Persoonlijke borging. Dat wil zeggen het verankeren van inzichten in je eigen hoofd. Door bewust te reflecteren op je ervaringen. Door er op te kauwen. En daarmee de neurale netwerken in je hersenen rond die inzichten te versterken. Overigens, de beste manier om kennis te onthouden is door het aan anderen uit te leggen.
• Interpersoonlijke borging. Als we van elkaar weten wie welke kennis in huis heeft, als we weten waar we die voor kunnen inzetten, en als we weten waar we elkaar kunnen vinden, verbreden we de toepassingsmogelijkheden van onze gezamenlijke kennis enorm.

Denk aan de 4 W’s: “Weet Wie Wat Weet!”

Misverstand 3: Evaluatie nodig? Vraag een gerenommeerd expert!

Ik zal meteen toegeven dat als een project qua planning en kosten gierend uit de klauwen loopt, en je als gemeenteraad wilt weten wat er aan de hand is, een deskundige, frisse blik van buiten gewenst is. Maar stel jezelf de vraag: “Wie heeft welke kennis nodig”. Immers, als je een hoogleraar vraagt om een dik evaluatierapport te schrijven met conclusies en aanbevelingen, wie heeft dan uiteindelijk het overzicht op al die lessen? De kennis zit vooral degene die het rapport heeft geschreven!

Als het gaat om het versnellen van de verbetercirkel van teams kun je beter voor een andere aanpak kiezen. Gedurende mijn opdracht voor de Noord/Zuidlijn kwam ik in contact met Wouter Bronsgeest, die promoveerde op het evalueren van ICT-projecten binnen de overheid. Zijn resultaten staan beschreven in het proefschrift “Meer vorm dan inhoud”. Hij bevestigde mijn persoonlijke voorkeur (les 3), namelijk dat het slimmer is om als team vaker te reflecteren in korte, creatieve, interactieve sessies. En daarin verbetermaatregelen te definiëren die meteen toepasbaar zijn in het dagelijkse werk.

Misverstand 4: leren en evalueren kost tijd

Het is waar dat leren en evalueren altijd plaatsvind in het kwadrant ‘belangrijk, niet urgent’. Maar niet voor niets is dit binnen het timemanagement het kwaliteitskwadrant. Want daar vinden de belangrijkste verbeteringen plaats. Soms is het beter om even een pas op de plaats te maken, te reflecteren en verbetermaatregelen te benoemen, dan de hele dag brandjes te blussen. De truc is wel om de focus te leggen op verbetermaatregelen die direct toepasbaar in het primaire proces. Dan voelt het ook meer als ‘belangrijk en urgent’ (les 4).

Een voorbeeld? Na de ruwbouwfase van de Noord/Zuidlijn, waarin de tunnel en de stations zijn gebouwd, begon qua complexiteit misschien wel de meest ingewikkelde werk: ICT en systeemintegratie. Ervoor zorgen dat alle systemen veilig en goed met elkaar werken en dat alles is getest. Binnen het project werd gekozen voor een aanpak in releases: een aaneenschakeling van vooraf gedefinieerde sprints, waarin de opeenvolgende werkzaamheden zijn verpakt. Na iedere release was het vervoerssysteem een stukje verder af.
Voor iedere release was een releaseteam verantwoordelijk, en zij stonden voor een taaie klus. Ik denk dat die teams hebben aangetoond dat zij, door het toepassen van korte, interactieve evaluaties, en het over en weer uitwisselen van kennis en ervaringen, veel verbetermaatregelen hebben kunnen vinden die juist tijd hebben gewonnen in plaats van gekost. Maar goed, dat is misschien ook een mooi onderwerp voor een evaluatie 😉

Misverstand 5: Kennismanagement is echt een vak apart

Er wordt vaak heel ingewikkeld gedaan over kennismanagement, en over wat het nu wel of niet is en hoe je het moet aanpakken. Mijn belangrijkste les is dat je vooral op zoek moet gaan naar waar de energie zit (les 5). En energie ontstaat meestal waar:

• De inhoud relevant is, bijvoorbeeld omtrent onderwerpen die op dit moment, of de komende tijd gaan spelen in het project; urgentie wordt ervaren, doordat mensen behoefte hebben aan toepasbare kennis of het oplossen van problemen in hun werk. Alleen als mensen urgentie ervaren kan er uitwisseling van vraag en aanbod van kennis ontstaan;
• Mensen er zin in hebben. Dus als ze het ook leuk vinden om kennis te delen en na te denken hoe dingen beter kunnen. Ga aan de slag met mensen die er blij van worden. Anders wordt het trekken aan een dood paard.

Hoe organiseer je kennismanagement?

Als je mij zou vragen om hoe je het beste in een complex project, of een grote organisatie, het kennismanagement zou moeten organiseren, dan zou ik adviseren te beginnen met een teampje of werkgroep vanuit een aantal bestaande afdelingen. En hen aan de slag te laten gaan met het organiseren van leuke, interactieve kennisactiviteiten. Ik zou adviseren om hierin in ieder geval de volgende bloedgroepen te betrekken:

•  Het primaire proces. Dus bijvoorbeeld projectleiders, assistenten, adviseurs die bezig zijn met het werken aan het beoogde (eind)resultaat. Zij weten welke inhoud om welk moment relevant en urgent is.
• Kwaliteitsmanagement. De mensen die met kwaliteitsborging en audits bezig zijn weten vaak heel goed wat er speelt in de organisatie en wat er beter moet. Ook is het leuk om samen na te denken welke vorm van evalueren of auditeren het meeste resultaat biedt.
• Communicatie. Het is belangrijk dat kennis zichtbaar is in de organisatie, dat er goede activiteiten plaatsvinden en de juiste middelen worden ingezet zoals intranet, social media en externe uitingen.
• HRM. Kennis heeft immers sterk te maken met persoonlijke ontwikkeling, opleiding en vaardigheden.