Een project als de Noord/Zuidlijn staat in het middelpunt van de belangstelling. Burgers, bedrijven, politici, belangenorganisaties, iedereen kijkt door een vergrootglas naar dit project. Niet zonder reden natuurlijk. De Noord/Zuidlijn kost de maatschappij veel geld, er kan van alles misgaan en mensen in de omgeving ondervinden vrijwel dagelijks hinder van de werkzaamheden. Dat legt een grote druk op de Gemeente Amsterdam, de Dienst Metro, de bouwbedrijven en alle mensen die er werken en over beslissen.

De waarheid komt altijd boven
In het verleden is bij grote projecten nog wel eens geprobeerd om kosten, missers en hinder te verbloemen. Internet bestond nog niet, dus was men afhankelijk van informatie op papier of ‘van horen zeggen’. Uiteindelijk werkt een dergelijke strategie natuurlijk niet. Vroeg of laat komt de waarheid boven en zullen de verantwoordelijken zich alsnog moeten verantwoorden. Het imago is dan – met recht – onherstelbaar beschadigd.

Openheid levert een beter product op
De maatschappij is nu veel mondiger, het internet onverbiddelijk en sociale media kennen geen remmingen. Ontkennen van risico’s, fouten en hinder heeft geen zin; mensen beschikken over vertrouwelijke documenten, maken en verspreiden foto’s en filmpjes van de werkelijkheid en trommelen via ‘the cloud’ in korte tijd massa’s mensen op om in verzet te komen. Er was maar één mogelijkheid; de projectorganisatie van de Noord/Zuidlijn aan te passen en de maatschappelijk vereiste openheid, transparantie, eerlijkheid, betrouwbaarheid, et cetera toe te passen. Inmiddels willen we niet anders meer. De maatschappij vraagt het niet alleen: het levert ook een beter product op.

Passende managementstijl
In 2009 heeft de Noord/Zuidlijn een doorstart gemaakt met nieuwe kernwaarden: sensitief, realistisch en betoverend. Maar kernwaarden communiceren is één ding; je bent als projectorganisatie pas geloofwaardig als je mensen oprecht doen waar de Noord/Zuidlijn voor staat. Om de kernwaarden te verankeren in de projectorganisatie en in de harten van mensen, is een passende managementstijl nodig. Een managementstijl die gebaseerd is op vertrouwen en verantwoordelijkheid in plaats van wantrouwen en hiërarchie. Op sensitiviteit en flexibiliteit in plaats van planning en control. En waarbij bevlogenheid en teamgerichte samenwerking de plaats inneemt van taakgerichte uitvoering en competitie. In de praktijk betekent dit een open gesprek met burgers, bedrijven, politiek en media, waarbij we transparant zijn over kosten en risico’s. Daarbij proberen we oog en oor te hebben voor signalen van mensen; wat gaat goed, want gaat niet goed?

Cultuurverandering
Zo’n cultuurverandering komt niet vanzelf en gaat niet over één nacht ijs. Bestuur, directie en management moeten zich eerst zelf kwetsbaar opstellen, veiligheid bieden en ruimte geven voor debat en kritische (zelf)reflectie. Pas dan durven anderen dat ook te doen. Als je de risico´s met de omgeving wilt delen en bespreken moet je intern kritische geluiden natuurlijk alle ruimte geven. Bij de Noord/Zuidlijn hebben we er drie jaar over gedaan, en zijn we er nog steeds actief mee aan het werk. Zeker nu de voormalige dienst Noord/Zuidlijn is opgegaan in de vaste beheersorganisatie Dienst Metro.

Niet alleen zakelijk
En ook met een interne cultuurverandering ben je er nog niet. Je moet over de grenzen van je project en organisatie heen kijken. De Noord/Zuidlijn wordt immers niet alleen afgerekend op zakelijke aspecten als tijd en geld, maar ook op de manier waarop het project met de omgeving omgaat. Er wordt gekeken hoe onze organisatie opereert bij calamiteiten en hoe we rekening houden met de vaak gerechtvaardigde wensen van de omgeving of de suggesties voor een bepaalde aanpak die de omgeving doet wanneer plannen met haar worden besproken.

Multidisciplinaire teams
Wanneer je de omgeving serieus neemt, vereist dat multidisciplinaire teams. Mensen met verschillende competenties, kennis en vaardigheden die elkaar aanvullen. Technische mensen die zij aan zij werken met de projectbegeleiders, de vergunningadviseurs en de omgevingsspecialisten. In teamverband worden oplossingen gezocht die recht doen aan de eisen en wensen van de omgeving, de technische mogelijkheden. Uiteraard wordt hierbij zoveel mogelijk rekening gehouden met de kaders van tijd, geld en scope. Het vraagt ook verantwoordelijkheden tot diep in de uitvoering, om besluiten te kunnen nemen die op dat moment nodig en noodzakelijk zijn. En zo georganiseerd dat alles in ‘no time’ tot op directieniveau opgeschaald kan worden, wanneer de situatie daarom vraagt.

Voortdurend uitdagen
Dat klinkt mooi en helemaal ‘anno nu’. Het Nieuwe Werken ten voeten uit. En dat is het ook. Toch moet je bij een project, klein of groot, wél helderheid scheppen over de primaire verantwoordelijkheden van de mensen die eraan werken. Tegelijkertijd moeten we blijvend stimuleren dat er geen status quo ontstaat, die veilig oogt, maar in feite juist onoplettendheid en fouten in de hand werkt. Mensen in projecten moeten voortdurend uitgedaagd (gechallenged) worden om scherp te blijven op het maximale resultaat onder steeds veranderende omstandigheden.

Actief betrekken stakeholders en omgeving
Dat kan een projectorganisatie niet alleen met haar eigen mensen. Dat vereist een gedegen samenspel met stakeholders, mensen in de omgeving van het project die belang hebben bij het project en/of van invloed zijn op het welslagen van het project. Die mensen en krachten moet je serieus nemen; je moet ‘buiten naar binnen halen’. Een organisatie, hoe professioneel ook, loopt altijd de kans dat ze bepaalde belangen bij oplossingsrichtingen over het hoofd ziet. Dat ze vanuit het adagium ‘zo doen we dat nu eenmaal, dat is de scope’ blind wordt voor wat écht belangrijk is. Je hebt anderen nodig om je scherp te houden en jij moet op jouw beurt die ander weer scherp houden die natuurlijk in een zelfde valkuil terecht kan komen. Het actief betrekken van stakeholders en de directe omgeving is in die zin dan ook niet alleen een communicatieve noodzaak, maar verhoogt ook de kwaliteit van je werk.

Ruimte vanuit bestuurders
Dat vereist ook veel ruimte van je opdrachtgever (bestuur). Als project moet je snel en effectief kunnen handelen. Dat kan op gespannen voet staan met in wet- en regelgeving vastgelegde procedures. Daar moet je dus van tevoren goede afspraken over maken. En ruimte om flexibel en slagvaardig te handelen krijg je alleen als je bewezen hebt daar op een verantwoorde manier mee om te kunnen gaan. Dat is een groeiproces, want vertrouwen komt te voet en gaat te paard. De kwaliteit van de mensen die je inzet voor het project is dan ook van evident belang. Mensen die de verpersoonlijking zijn van de kernwaarden van de Noord/Zuidlijn: sensitief, betoverend, realistisch, gepaste trots, verbindend en toekomstvast.

Felle tegenstanders zijn nu kritische kwaliteitsbewakers
Het project is sinds 2009 veel beter beheersbaar geworden en in balans met haar omgeving geraakt. Felle tegenstanders van weleer tonen zich nu kritische kwaliteitsbewakers van de Noord/Zuidlijn. En interne en externe medewerkers werken professioneel én collegiaal samen.

Hoite Detmar is directeur omgeving en reizigers bij Dienst Metro. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor het kennismanagement bij de Dienst Metro.