Omgevingsmanagement is bij grote projecten minstens zo belangrijk als techniek, contractmanagement en projectbeheersing. Dat vraagt om een wezenlijk andere benadering voor het project en de inrichting van de projectorganisatie, dan wanneer alleen de scope leidend is. Alleen door de relatie met de omgeving centraal te stellen, is het mogelijk om complexe binnenstedelijke projecten zoals de Noord/Zuidlijn succesvol uit te voeren.

Klassiek omgevingsmanagement
Het klassieke omgevingsmanagement staat mooi beschreven in het recent uitgegeven Rode Omgevingsmanagement Verwijsboekje. Denk daarbij aan de aanvraag van vergunningen, grondverwerving, milieueisen naleven, enzovoorts. Nuttig, maar in mijn ogen niet de essentie van omgevingsmanagement. In mijn artikel zal ik uitleggen waarom.

Omgeving wordt belangrijker
Tijdens de opstartfase van een project ligt de focus nog steeds veelal op de inhoud. Toch wint omgevingsmanagement aan betekenis. Dat komt, doordat bewoners en organisaties in de omgeving steeds mondiger worden en over meer informatie beschikken. De complexiteit van projecten neemt dus toe. Door de beperkte ruimte wordt er bovendien steeds vaker binnenstedelijk gebouwd, waar de omgeving per definitie een krachtiger rol speelt dan bij bouwen in landelijke gebieden.

Buitenwereld staat centraal
Dit besef betekent een wezenlijk andere benadering van projectsturing, dan wanneer alleen de technisch-inhoudelijke scope centraal staat. In stedelijke projecten weet de omgeving het project te vinden, en zorgt er hoe dan ook voor dat zij invloed uitoefent. Als project kun je dat maar beter als gegeven accepteren en je erop voorbereiden, dan dat het je overkomt.

Daarbij past dan wel een houding die transparant, realistisch, alert en sensitief is. Als projectorganisatie moet je je uitermate bewust zijn van de verhoudingen met de stakeholders en daar ook naar kunnen handelen. Soms gaan informele verhoudingen boven de formele en moet je buiten de inhoudelijke kaders van de opdracht durven kijken. Alleen dan is het mogelijk om een project succesvol ten uitvoer te brengen in een goede relatie met bewoners en organisaties, en onnodige kosten, weerstand en vertragingen te voorkomen.

Omgeving cruciaal voor projectsucces
Stilstaan in het project kost veel geld. In de publieke opinie zijn die kosten doorgaans te wijten aan technische onvolkomenheid van een project. In de praktijk zijn vertragingen echter zelden het gevolg van technische problemen, maar ontstaan veeleer als gevolg van gebrek aan draagvlak in de omgeving, waardoor toestemming om verder te gaan wordt opgeschort. Bewoners die onzeker zijn, het bevoegd gezag dat eerst risico’s wil uitsluiten of de opdrachtgever die pas op de plaats maakt op basis van negatieve signalen. Als project heb je de omgeving nodig om ‘groen licht’ voor vervolgactiviteiten te krijgen, zodat het niet via de publiciteit ‘on hold’ wordt gezet. De omgeving is dus cruciaal bij het vormgeven en uitvoeren van het project. Dat besef is een belangrijk winstpunt ten opzichte van vroeger.

Expect the unexpected
Grote projecten gaan altijd anders dan gepland. Het zijn immers unieke eenmalige opgaven, geen lopende band-producties. Een project als de Noord/Zuidlijn is zelfs meervoudig complex. Het is technisch complex, de verdichte stedelijke omgeving is complex en de duur van het project is “een complicerende factor” Er gaat ook altijd wel iets mis, of minder dramatisch uitgedrukt; het loopt regelmatig anders dan voorzien. Daar moet de projectorganisatie op zijn ingericht en de omgeving op voorbereid. De essentie van het omgevingsmanagement bij de Noord/Zuidlijn is dat er vanuit gegaan wordt dat er altijd wel iets mis zal gaan. Onzekerheid als zekerheid.

De omgeving wordt dan ook niet alleen betrokken bij de plannen en de realisatie, maar wordt nadrukkelijk ook geïnformeerd over de risico’s. En over wat de projectorganisatie kan doen en doet om risico’s te voorkomen en schade te herstellen als het onverhoopt toch misgaat. Want als je de omgeving echt serieus neemt, maak je ze deelgenoot van je twijfels, de risico´s en de beslissingen die je dan moet nemen. Dat was een dure les van de Noord/Zuidlijn, waar de omgeving in eerste instantie wel betrokken werd, maar niet werd meegenomen in het wel en wee van de uitvoering toen het mis ging op de Vijzelgracht.

Goed nabuurschap
Omgevingsmanagement moet van hoog tot laag in de vezels van de organisatie zitten. Van directie tot uitvoering moet de overtuiging leven dat het project niet zonder zijn omgeving kan. Toezichthouders die akkoord gaan met een andere aanrijroute van bouwverkeer moeten zich realiseren dat daar consequenties voor bewoners en bedrijven in de omgeving aan kleven. Iedereen binnen het project moet zich realiseren dat avondwerk geen kwestie is van de juiste vergunning hebben of de goede arbeidsvoorwaarden, maar van goed nabuurschap richting de mensen die er hinder van ondervinden. Om dat mogelijk te maken speelt de omgevingsmanager een belangrijke rol. Door te investeren in de relatie met mensen en vertegenwoordigers van organisaties en open te zijn over wat er kan gebeuren.

Kernwaarden projectorganisatie
Deze visie op de rol van de omgeving vergt van een projectorganisatie nieuwe kernwaarden, zoals openheid, transparantie, risicobewustzijn en sensitiviteit. Want vertrouwen om door te gaan win je alleen met openheid. Als mensen worden overvallen door een incident, sta je als project meteen op achterstand. De omgevingsmanager lijkt dus voor de vrijwel onmogelijke taak te staan om een vooruitziende blik te hebben. Onze mensen zijn wel goed maar niet helderziend. Belangrijk is dat de omgeving weet wat de risico’s zijn.

Figuur: Calamiteitensticker die alle bewoners in de omgeving van station de Pijp ontvingen over de risico’s van de werkzaamheden.

Omgevingsmanagers weten wat we volgens plan gaan uitvoeren en wat we doen om de risico´s te beheersen. Ook weten ze van de hoed en de rand wat we doen, mocht het toch misgaan, en wat er dan van de omgeving wordt verwacht. Door dit met “je buurman” te delen, kent hij jouw aanpak en zorgen. Als er dan toch iets gebeurt dan mag de exacte gebeurtenis weliswaar onvoorzien zijn; het feit dát er iets gebeurt is dat niet. Er ontstaat dan volledig omgekeerde situatie waarin de buurman je waar mogelijk gaat helpen om het probleem zo snel mogelijk op te lossen, in plaats van je de huid vol te schelden omdat je het zo uit de hand hebt laten lopen.

Over projectgrenzen heen durven opereren
Voor goed omgevingsmanagement is meer nodig dan dat. Je moet ook de verhoudingen in de gaten houden. Je bent met je organisatie en je bouwterreinen een moloch in vergelijking met de bewoners en bedrijven in de omgeving. Dat moet je je realiseren en daar moet je geen misbruik van maken. Want als je op basis van macht zaken doordrijft kom je uiteindelijk jezelf tegen. Je kunt je “macht” wel op een andere manier aanwenden, namelijk ten behoeve van die omgeving. De zorgen die men uit over de verkeersveiligheid, over het zwerfvuil of de stoep waar de tegels schots en scheef liggen. Formeel is dat niet de verantwoordelijkheid van jou als project maar wel een bron van irritatie in de omgeving. Als je kunt meehelpen die problemen op te lossen, door contacten te leggen, beheerders erop aan te spreken of voor een bepaalde periode de kosten voor je rekening te nemen help je de omgeving en daarmee uiteindelijk ook jezelf. Verhoudingen in de gaten houden en over de projectgrenzen heen durven opereren is dan ook een belangrijk onderdeel van het omgevingsmanagement bij de Noord/Zuidlijn.

Over de grens heen opereren doen we bijvoorbeeld ook bij de zogenaamde omgekeerde bewijslast. Wanneer er tijdens werkzaamheden een scheur in het stucwerk komt van een woning, dan is dat normaliter een verzekeringskwestie. Met bijpassende procedures, waarin de claimant, de persoon met de scheur, moet aantonen dat dit de schuld is van de Noord/Zuidlijn. Ergernis en kostbaar verlies van tijd en energie nemen hand over hand toe. Het is evident dat de scheur door de bouw komt! In overleg tussen onze manager Vijzelgracht en de omgeving is bedacht dat dit anders kan met omgekeerde bewijslast. De Noord/Zuidlijn zal alleen de rekening bij de eigenaar leggen indien het bewezen is dat het niet aan de werkzaamheden ligt. Ontstaat er een scheur in het stucwerk, dan gaan we er vanuit dat deze het gevolg is van de bouw en komen we hem binnen enkele dagen repareren. Misschien niet strikt volgens de regels maar wel effectief en tot tevredenheid van alle partijen.

Je moet het wel organiseren
Als je zo wilt werken moet je het wel organiseren. Niet iedereen in een bouwteam beschikt over omgevingsgevoel. En niet iedereen heeft dezelfde kennis over de techniek, over de impact van het project op de omgeving of over de wensen en noden van de omgeving. Die kennis en ervaring moet dus bij elkaar gebracht worden. Daarom werken we met multidisciplinaire teams: toezicht, ontwerp, projectleider, controller, communicatieadviseur, omgevingsmanager en vergunningsadviseur. Ieder levert vanuit zijn kennis en ervaring in gezamenlijk overleg input voor wat we wel of niet gaan doen. En vanuit de keet dicht bij het bouwterrein waar het allemaal gebeurt. De escalatielijn is niet alleen richting de projectmanager, maar kan ook direct naar de directeur omgeving of de directeur uitvoering worden doorgezet.

Dat is ook de wijziging in vergelijking met het veel gehanteerde IPM-model (Integraal Project Management-model ontwikkeld voor Rijkswaterstaat). In het IPM-model is de projectorganisatie onderverdeeld in een aantal rollen. Leidend is de projectmanager. Daaronder vallen de omgevingsmanager, technisch manager, contractmanager en manager projectbeheersing. Deze rolhouders hebben ieder hun eigen team, en werken onderling samen op de raakvlakken. Uiteindelijk beslist de projectmanager. Omdat wij bij de Noord/Zuidlijn vanuit de staf ook een omgevingsmanager, manager projectbeheersing, communicatieadviseur en vergunningsspecialist toevoegen, ontstaan er teams die uitdrukkelijk de opdracht hebben om de lijnbrede kaders te bewaken en kan er – indien noodzakelijk – geëscaleerd worden vanuit de staf naar de directie. Zo wordt onnodig bureaucratisch tijdsverlies tussen uitvoerings-, management- en beslissingsniveau voorkomen.

Ook het handwerk moet gebeuren
Uiteraard moet er ook gewoon veel gebeuren: vergunningen, grondverwerving, milieueisen naleven, bestuurlijk-planologische procedures et cetera. Kortom: het klassieke omgevingsmanagement. We moeten dat niet vergeten. Dat staat – als eerder genoemd – helder beschreven in het recent verschenen Rode Rode Omgevingsmanagement Verwijsboekje van het projectmanagementbureau van de gemeente Amsterdam (PMB) en andere diensten. Daarin worden de ‘deliverables’ van  omgevingsmanagement ten behoeve van gebiedsontwikkeling (g.o.) respectievelijk infrastructuurprojecten (infra) per fase beschreven. Hieronder noem ik een paar van die producten, waarvoor omgevingsmanagement aan de lat staat in projecten:

• Krachtenveld- en stakeholderanalyse
• Notitie betreding percelen & grondverwerving vanwege juridische consequenties
• BLVC-kader (Bereikbaar, Leefbaar, Veilig en Communicatie) voor D&C-projecten
• Oriëntatiemelding bij kadaster voor kabels- en leidingentracé
• Plan van Aanpak (PvA) informatieavonden, inspraak en participatie
• Input voor integraal Programma van Eisen (PvE) en technisch VO (voorontwerp) op omgevingsaspecten
• Eisenoverzicht gebruiker
• PvA inspraak
• Verplichte onderzoeken bodem, flora & fauna, historisch, etc.
• BLVC-detailplan
• Revisietekeningen, conditioneringszaken
• Communicatiemiddelen: website, nieuwsbrieven, persberichten, films e.d.
• Overzicht gemaakte afspraken inclusief afwerking
• Overdrachtsdocument

Nuttig en noodzakelijk
Toch moge duidelijk zijn dat de essentie van omgevingsmanagement een andere is. Het is geen dingetje dat je kunt neerleggen bij een IPM-rolhouder met de opdracht een aantal producten op te leveren. Omgevingsbewustzijn moet in de haarvaten van de organisatie zitten: de toezichthouder, de directeur, de kraanmachinist, de chauffeur van de betonmixer en de planner. Ook dat zijn omgevingsmanagers.